Khi “cây gậy và củ cà rốt” là chưa đủ
Giống như nhà bác học Thomas Edison từng nói, thành công là thứ được tạo ra từ 99% nỗ lực và chỉ 1% là nhờ vào tài năng, bất cứ một doanh nghiệp nào, muốn thành công, cũng đều cần một đội ngũ nhân viên tận tâm, nỗ lực và bền bỉ trong công việc. Tuy nhiên, làm thế nào để khơi gợi động lực làm việc cho nhân viên, thì không phải nhà quản trị nào cũng biết cách.
Cụ thể, trong một cuộc khảo sát được Công ty Tư vấn Sirota Consulting, LLC thực hiện, kéo dài suốt ba năm, với quy mô 1,2 triệu người khảo sát (bao gồm những nhân sự hiện làm việc tại 52 công ty tốt nhất trong danh sách Fortune 1.000 – 1.000 công ty lớn nhất nước Mỹ), thì có đến 85% nhân viên mất động lực trong công việc chỉ sau sáu tháng đầu tiên cùng làm với nhà quản trị.
Phân tích sâu hơn về vấn đề này, nhóm nghiên cứu nhận ra rằng, đa số các nhà quản trị ngày nay thường không có khả năng truyền động lực cho nhân sự, bởi ngoài phương pháp “cây gậy và củ cà rốt” (hiểu đơn giản cây gậy là những hình phạt, còn củ cà rốt là những phần thưởng) thì các nhà quản trị đang dựa quá nhiều vào trực giác và kinh nghiệm của bản thân để tạo động lực cho nhân sự của mình.
“Nhiều nhà quản trị vẫn nghĩ rằng tiền và hình phạt có thể giải quyết tất cả. Vì thế họ sẵn sàng đưa ra những phần thưởng khổng lồ, hoặc đưa ra những hình phạt gây tác động lớn, để thúc đẩy nhân viên của mình. Tôi không nói điều này là đúng hay sai, nhưng ngày nay, có nhiều cách khác đơn giản nhưng hiệu quả hơn mà nhà quản trị hoàn toàn có thể sử dụng” – Louis A. Mischkind, tiến sĩ tâm lý học, người đứng đầu cuộc nghiên cứu, cho biết.
Mục tiêu phải phù hợp với loại công việc
Thiết lập mục tiêu phù hợp với loại công việc là phương pháp đầu tiên nhà quản trị có thể sử dụng để tạo động lực cho nhân viên của mình.
Đơn cử, nhà quản trị chỉ nên thiết lập cho đội ngũ của mình các mục tiêu có tính cạnh tranh, tạo ra sự căng thẳng cao (còn gọi là các mục tiêu tham vọng) khi công việc có những kết quả có thể được xác định chính xác được bằng con số. Trong khi những mục tiêu như làm việc hết sức, nỗ lực làm việc hết mình… chỉ phù hợp với các công việc khó đo lường, có mức độ sáng tạo cao…
Bởi với những công việc có tính sáng tạo, nhà quản trị sẽ rất khó đo lường hiệu quả công việc, vì thế nếu nhà quản trị đặt ra những mục tiêu quá tham vọng, như sáng tạo nhất, được nhiều người yêu thích nhất… thì sẽ là quá tầm, rất khó để theo đuổi. Những mục tiêu như thế không chỉ khiến cho nhân sự nhanh chóng nản lòng, mà còn khiến cho giai đoạn đánh giá công việc sau này khó có sự chính xác, công bằng.
“Hãy nhìn Paplo Picasso, một danh họa nổi tiếng thế giới. Công việc của ông là họa sĩ và điêu khắc, những công việc đòi hỏi sự sáng tạo, linh hoạt. Vì thế mục tiêu làm việc của Paplo Picasso là làm việc hết sức mình. Không có con số cụ thể, nhưng ước tính Picasso đã để lại cho nhân loại 13.500 bức tranh, 2.500 bản in gốc, hơn 1.000 tác phẩm gốm sứ và hơn 700 công trình điêu khắc (theo The Times).
Nghĩa là nếu ông bắt đầu sáng tác từ năm 10 tuổi, thì cho tới khi ông chết, trung bình cứ hai ngày, Paplo Picasso cho ra đời một tác phẩm. Một động lực làm việc thực sự phi thường” – Louis A. Mischkind chia sẻ.
Hạn chế những món quà bất ngờ
Nhiều nhà quản trị thường có khuynh hướng thưởng cho những nhân viên mà họ cảm thấy làm việc tốt, hay những nhân viên họ ưa thích. Bên cạnh việc ghi nhận công sức của nhân viên này, đây có thể còn là một cách gián tiếp để nhà quản trị tự thỏa mãn hay tự đề cao giá trị bản thân.
Tuy nhiên, những phần thưởng kiểu này thường dẫn tới hệ lụy tai hại. Bởi nó gây ra những quy chuẩn đánh giá công việc méo mó, tạo ra sự không công bằng, đồng thời mang lại một bầu không khí không ổn định cho doanh nghiệp. Vì ngay cả khi các nhân viên được nhà quản trị đặc biệt ưa thích là người thực sự tài năng, thì họ cũng chưa hẳn là những người có năng lực cao hoặc có nỗ lực cao nhất vào thời điểm đó trong công việc.
Do vậy, những nhân viên không đạt được phần thưởng, những người tự cho rằng họ thiếu một điểm gì đó so với người được chọn, sẽ nhanh chóng cảm thấy chán nản và làm việc kém hiệu quả đi.
Những phần thưởng kiểu này cũng là lý do khiến ở nhiều doanh nghiệp ngày nay đang có một sự tương quan tiêu cực giữa tài năng của một người và khả năng của họ.
Hãy là một người dẫn đường đúng nghĩa
Khi đưa ra bất cứ một nhiệm vụ nào cho nhân viên của mình thì nhà quản trị cần hiểu rằng, những nhân viên đó chắc chắn sẽ gặp phải trở ngại và thách thức trên con đường dẫn đến thành công.
Bởi thế, vai trò của nhà quản trị là phải sử dụng kiến thức, kinh nghiệm của mình để hỗ trợ nhân viên, hoặc giúp họ chuẩn bị thật tốt để vượt qua các trở ngại này, trước khi họ lâm vào bế tắc, mất phương hướng và muốn bỏ cuộc. Để hiểu được những thách thức có thể ảnh hưởng đến nhân viên, nhà quản trị cần tự đặt ra ba câu hỏi gồm:
Điều gì có thể làm cho công việc của nhân viên trở nên khó khăn hoặc bế tắc? Bạn có thể làm gì để giảm bớt những gánh nặng đó? Làm thế nào bạn có thể duy trì sự tác động một cách vừa đủ, phù hợp nhất với tính cách nhân viên, để vừa hỗ trợ, vừa giúp nhân viên tự mở đường dẫn đến sự thành công?
“Bất cứ một nhân viên nào cũng sẽ tràn đầy động lực nếu họ cảm thấy sự tiến bộ trong công việc mà họ đang thực hiện. Tất nhiên, có nhiều lĩnh vực mà nhà quản trị thực sự không có nhiều kinh nghiệm để hỗ trợ nhân viên. Những lúc như vậy, tôi nghĩ tốt nhất nhà quản trị nên hỏi ý kiến từ những người có kinh nghiệm hơn.
Bởi nếu nhân viên của bạn không biết bơi mà đang sắp chết đuối, thì những lời khuyên như “cố lên”, “đừng bỏ cuộc” sẽ trở nên vô ích. Hãy đơn giản là ném cho họ một chiếc phao” – Lewis Garrad, cựu Giám đốc điều hành khu vực châu Á – Thái Bình Dương của Công ty Tư vấn Sirota Consulting, LLC, kết luận.
